具體的結合力度取決于公司的戰略計劃、招聘的崗位、上崗時間要求以及對企業經營環境的考慮等因素。至于到底從內部還是外部招聘，并不存在標準的答案。例如，通用電氣公司數十年來一直都是從內部選拔CEO，日本企業的管理特色之一就是內部提拔，而IBM、HP等大公司的CEO則多是從外部招聘來的。

內部招聘最常用的方法主要有五個：公開招募、內部提拔、橫向調動、崗位輪換、重新雇傭或召回以前的雇員等。外部招募求職者常用的方法有發布廣告、借助中介機構、實地招聘、熟人推薦等。

內部選拔人才應掌握如下要訣：

①要有“識才之人”。韓愈說：“世有伯樂，然后有千里馬；千里馬常有，而伯樂不常有?！背晒Φ钠髽I管理者肯定是識才之人，他們識才的法寶是：“做什么，哪里做，什么時候做，做多少，誰來做，怎么做，為什么這么做，怎么改進?！?br />
②要有“試才之法”。識別一個人是否為人才，應該在混亂中看他的道德品質；在突發事件時看他的應變能力；在困難面前看他的專業素質；在危機時看他的信心；在誘惑下看他的控制能力；在掌握權力后看他的態度。

③正確對待“首因效應”。不能僅僅憑“第一印象”如容貌、資歷、言談等取人。

④正確對待“親情效應”。不可“任人唯親”，搞小團體、小宗派，排擠異己。

⑤正確對待“月光效應”。不可因某人是某領導的親戚、朋友等，就對其不加考察而委以重任。

⑥正確對待“逆反效應”。不可因某人善于阿諛奉承就盲目肯定，某人敢直言進諫就輕易將其否定。

⑦正確對待“近因效應”。不可因突然做了一件好事就對一貫表現不好的人刮目相看，或者因突然犯了一個錯誤就將一貫表現好的人打入另冊。

⑧正確對待“遠因效應”。不可戴著“有色眼鏡”看人，應該有辯證的、聯系的、發展的眼光。

⑨正確對待“暈輪效應”。不可因某人某項優點比較突出，就忽視了對其不足的認識；也不可因某人成就比較大，就忽視了其周圍的人才所起的作用。

⑩正確對待“標尺效應”。不可以某人為標尺，而強求他人一致，應該允許他人個性化發展。